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交运的核心竞争力研究

发布时间:2013年07月14日
                              交运的核心竞争力研究
                            交运集团(青岛)课题组
   
    市场的核心竞争力既是一个理性问题,也是现实问题。交运身处交通行业,而交通运输是传统性、基础性、先导性产业,加快增长方式的转变,必须走创新发展的道路,改变过去单纯依靠要素投入的思路,转到依靠技术进步、管理创新的路径,而转型升级的重要标志就是形成市场的核心竞争能力。因此,明晰和确立交运的核心竞争力,对于巩固、扩大市场占有,促进集团的持续、健康发展,无疑具有重要的经济和管理意义。
    交运的市场核心竞争力是指在竞争发展、创造经济和社会价值的实践过程中,将自身拥有的有形资源和无形资源,通过管理团队富有成效性的运营、管理活动,从而形成的在市场竞争中领先对手、不可复制的比较优势和独有能力。本文就交运核心竞争力的研究如下析述:
     一、交运核心竞争力的愿景及业绩
   (一)交运核心竞争力的愿景。交运通过长期的发展,特别是从2010年以来的发展,集团的战略愿景更加清晰,实践愿景的步伐不断加快,可以表述为三个全面提升:一是全面提升集团战略资源形成的竞争优势。促进传统业务转型升级,开发新市场,拓宽新领域,加快发展方式的转变。二是全面提升集团品牌文化形成的核心价值。领先市场,领先竞争对手,打造市场核心能力,抢占发展的新高地。三是全面提升集团创造经济价值和社会价值的能力。确立区域经济的领导地位,成为国内同行业创新发展、经营集约、管理先进、效益领先的大型企业集团。这一愿景的实现,主体力量是打造核心竞争力,确保市场额度的占有和扩大。
    (二)交运核心竞争力的目标。按照发展愿景,确定运作路径和目标,可以表述为三个阶段三步走的递进战略:第一个阶段:2010—2012年,再造一个新交运,这个目标已经实现。第二个阶段:2013—2015年,再造一个富交运,实现集团主要经济指标比2012年再倍增的目标,成为省内综合交通运输龙头企业,这个目标正在加快实施中。第三个阶段:2016—2020年,再造一个大交运,到2020年,集团资产总量、市场占有、营业收入、经济效益比2009年翻三番;员工工资性收入在2013年倍增的基础上实现再倍增,成为国内综合交通运输领军企业。每个阶段的目标既切合企业发展规律,又突破了传统发展思路的制约,这一目标实现的前提是确保市场的核心竞争能力的持续提升和完善。
    (三)交运核心竞争力的实践。交运在率先发展的进程中,借助核心竞争力的打造,把品牌、文化、体制、机制、资源、市场多个领域的资源融合在一起,成为集团经营发展的优势资源和内生动力,强力助推了新时期新交运的市场开拓和迅速崛起。
    2010年至今,集团先后荣获中国交通运输企业创新贡献奖、全国实施卓越绩效模式先进单位、全国企业文化建设优秀单位、全国交通运输企业文化建设卓越单位、中国物流百强企业、全国综合实力十强公交集团、全国交通运输节能减排优秀贡献企业等。交运品牌荣获交通运输类唯一亚洲知名品牌奖。交运文化作为行业唯一代表登上第七届中国企业文化论坛,集团“情满旅途”、“温馨巴士”两个品牌双双荣膺“中国驰名商标”,不仅填补市场空白,而且成为交通运输行业的唯一。不难看出,交运获得目前经营管理成绩得益于市场核心竞争力的打造和有效运用。
    二、交运核心竞争力的构成要素
    市场的竞争是企业核心能力的竞争,而核心能力则是企业软硬实力的有机组合。交运的核心竞争力的构成要素,同样也有硬实力、软实力以及软硬结合而形成的组合能力所构成。
    要素之一:品牌集群。交运品牌及品牌集群战略是集团的市场引领力量。交运的优势软资源是品牌,以及运营品牌的集群战略。即将集团各个经营领域已经打造、正在打造和将要打造的专业品牌在整个经营管理空间上集聚,形成不断完善、持续提升、具有强大市场竞争力的品牌集群。交运品牌集群创建模式表述为“JYXF+1+1+…+N”,以长途客运品牌“情满旅途”和公交客运品牌“温馨巴士”两个驰名商标为支撑,持续打造、提升、完善“温馨校车”、“亲情家园”、“交运家家送”、“交运地产”等温馨系列和情感系列的交运品牌,形成涵盖全领域、引领企业发展的比较优势。品牌集群战略构成了有效整合品牌之间、品牌与社会资源之间的品牌经营价值链。运用交运品牌和品牌集群战略,集团先后开发了城市公交市场、校车市场和城乡新客运市场,如果没有品牌软实力,就不可能具备新市场的开拓能力。交运有系列无形资产等软实力,在众多的软实力中具有比较优势的是交运品牌和品牌集群战略。目前已分别拥有道路客运和城市公交两例中国驰名商标,2012年交运品牌价值已达71.86亿元,居全国道路运输企业之首;交运品牌荣获亚洲最具投资价值品牌等奖项。交运品牌及品牌集群已成为集团核心能力不可模仿的竞争资源。
    要素之二:站群网络。交运的站群资源、线路网络是集团的市场独有力量。交运的经营资源比较丰富,但是比较系统,具有创利价值的资源是从国内第一个汽车站馆陶路车站算起,至今已有百  年历史,逐步发展而形成的站群网络和线路资源。目前集团拥有5个一级车站、12个二级车站以及众多的三级车站,集团借助100余个站群资源和数百条客运班线网络组合的新平台,扩大资源效能。以“三城联动”为切入点,针对东岸、西岸、北岸三大主城区客运市场环境的变化,适时对客运市场布局进行调整优化,择机建设综合交通枢纽。积极培育汽车东站,将其打造成为东部蓝色硅谷汽车站,服务蓝色经济发展。抓住各区市政府搬迁改造汽车总站的有利机遇,按照“一城一站一个经营主体”的原则,加快各区市中心汽车站、乡镇汽车站和卫星站的建设战略布局,提升站群网络的辐射能力。运用站群网络平台,集团重组旅游经营资源,使站群网络成为旅游经营的载体,全域覆盖校车业务,使站群网络成为校车运营的基础。交运的北站、东站等已经成为城市公交通用车站和长途客运对接枢纽站。站群网络是一个资源整合重组的平台,各种资源可在站网上聚集,从而使各种资源可以借助平台创造市场,平台可以为未知市场和资源发挥提供先决条件。交运有众多的有形资产硬实力,但最有价值的是站群线路网络,具有无可比拟的比较优势,站群网络已成为集团核心能力不可替代的竞争优势。
    要素之三:交运文化。交运企业文化的传承创新,是集团的市场形象力量。无论是硬实力还是软实力,把两种实力集聚在一起,并形成新优势资源的是交运文化。由此看出,交运文化既不是一种硬实力,也不是单纯的软实力,而是两种实力整合形成的新优势。实施集团化管控以来,确认了以人为本,以诚为基,以情为魂,以变为法的交运文化核心价值,交运文化成为经营管理的纽带,提升了领导的组织能力、决策和战略能力。在市场竞争中把员工认同的企业文化价值,通过企业家的推进实施,成为经营实践中最鲜活的能力。借助企业文化培养人才,促进优秀员工成长;凝聚员工意志,激发创新活力,提升企业信誉,树立社会形象。交运文化不但是打造优秀管理团队、员工团队的价值纽带,而且是集团核心能力不可复制的重要元素。
    三、交运核心竞争力的研究结论:
    交运核心竞争力与品牌集群战略密切相关;同样与站群网络、企业文化密不可分;在集团众多的领域里都与核心竞争力相关联,通过对交运市场核心竞争力的要素分析可以看出:
    (一)品牌集群是核心竞争力的战略要素。实践品牌集群战略整合了集团内部资源,并和外部资源有机联系合作,形成更大的资源和市场。交运品牌及品牌集群战略的成功运用,升级了传统市场,开拓多个经营领域。例如,集团借助品牌形象,全域运营了原胶南市公交市场,全域经营了即墨市客运市场。平度、莱西、胶州等新的客运经营也在实施中,这些新的经营项目,不仅是新市场开拓、品牌延伸的重要渠道,也是交运客运未来发展的替代领域。
    (二)站群网络是核心竞争力的经营基础。交运的站群网络布局经过60余年的苦心经营,与道路条件、区域环境、商务环境等有机结合形成了天然的经营平台。借助这个优势平台,集团不断地嫁接、复制新的产业。例如,集团城市公交借助部分站群网络平台(50%)优势,迅速拓展经营线路数量,目前,公交运力已达1200台辆,10年时间,其发展速度相当于集团客运规模60年的发展速度。交运校车借助部分站群网络平台(70%)优势,不足2年时间,运力发展为1100台辆,成为交运新的产业和经济支柱,发展速度相当于客运规模60年发展的50倍。
    (三)交运文化是核心竞争力的内生活力。通过团队的运作,把各种物质和精神要素有机组合,表现在团队的战略超前和决策能力,促进了与社会和市场多种有效资源的有机合作。共同的文化价值观促进了与战略伙伴的合作。例如,集团先后牵手国家电网,加快换电站在青岛全域的布局;联手邮政局,利用双方网点资源优势推进业务办理、车辆销售和维修等方面合作,实现网点资源共享;与市政公用事业局合作,参与城市建筑垃圾运输,运用LNG清洁能源自卸车,搭载智能运营信息系统,让城市更环保。
    (四)管理团队是重组各种资源的关键要素。关于交运核心竞争能力的研究分析,不能脱离现实环境和团队的活力因素,重组和运用各种要素的是管理团队的主观能动性,尤其是企业家的眼界的敏锐、认识资源和运营资源的能力。一是对有形和无形资源的识别。同样是资源,认识到位是比较优势,认识不到位则是一般优势。对具有比较优势的资源,不断地补充、完善、提升,使其资源的创造价值能力不断增强,取决于管理团队的智慧,尤其是企业家的远见和决策。二是对有形和无形资源的运营。对具有比较优势的资源,善于谋划,娴熟地运营到新开拓的市场,不是静止的组合,而是体现了管理团队和企业家驾驭资源的全局能力和掌控水平。三是对有形和无形资源的创新。对具有比较优势的资源,通过配置,使各种资源重组融合,形成新性质的资源,成为核心力的最重要的元素,但整合或重组这些资源,取决于管理团队尤其是企业家的理性判断和超前决策。例如,集团以优秀企业家为核心的管理团队进军校车市场,史无前例,进入城乡客运经营领域,敢于超前决策;目前正在运作的企业并购项目,也都充满战略性和风险性的挑战。
    当然,交运核心竞争力的物质性(有形资源+无形资源)是竞争力客观存在的基础条件,是第一性的;交运核心竞争力的精神性(企业文化+管理团队)是竞争力的能动因素,是第二性的,但具有显著的反作用,二者不可割裂。交运核心竞争力是由交运品牌集群、交运站群线路网络和交运文化组合而成的。其中,品牌要素是无形资产,站网是有形资产,而运用交运文化重组软硬资源并使其结合成为新的优势资源是掌握运营重组配置这些资源的管理团队。如果说交运核心竞争力要素中,交运品牌集群可以替代,交运站群网络可以复制,那么,交运文化核心价值武装起来的优秀企业家和率领的管理团队的经营思维理念,则是不可复制和替代的。毫无疑问,这是构成交运核心竞争力不可或缺的关键要素。

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